Maio/2017
Diferenças críticas
Em qualquer organização, independente de tamanho ou tipo de negócio, pode-se observar duas categorias de comportamentos:
- Operacional. Que definimos como todas aquelas ações que produzem um resultado palpável, mensurável e diretamente ligado à missão esperada de determinada função. Por exemplo, os comportamentos do vendedor, que produzem o pedido; ou de operadores de máquina, que produzem um objeto, secretária, que produz um arquivo organizado, etc.
- Liderança. Que definimos como todos aqueles comportamentos que influenciam outras pessoas a praticarem algum tipo de comportamento. Assim, esses comportamentos produzem ações em outras pessoas, não objetos. Por exemplo, falar aos vendedores como apresentar determinado produto aos clientes; falar aos operadores de máquina como devem manipular a máquina para que um objeto seja feito; orientar a secretária sobre como deseja documentos nos arquivos, etc.
Em organizações de pequeno porte, essas duas categorias de comportamento são praticadas por uma única pessoa. É comum observar o proprietário de uma pequena oficina mecânica orientando mecânicos e logo em seguida fazendo pagamentos de contas ou comprando peças.
Mas, na medida em que uma organização cresce e se torna mais complexa, esses dois conjuntos de comportamentos passam a ser praticados por pessoas diferentes. Surge a figura de um “supervisor (a) de ……..”, uma pessoa cuja missão é fazer com que outras pessoas façam o produto desejado.
Quando a oficina cresce e consegue muitos clientes, o proprietário contrata pessoas para fazer os pagamentos e passa a orientar tanto os mecânicos quanto os pagadores de contas.
Em organizações mais complexas essa mudança, em sua maioria, é carregada de dificuldades. Uma pessoa que estava acostumada com um trabalho operacional, de repente se torna “supervisor (a)”. Uma modificação radical em todo seu padrão de conduta:
- Agora ele não deve mais executar operações em máquinas. Agora ele tem de ensinar e garantir que outros façam essas operações, tão bem quanto ele o faria;
- Seus amigos de trabalho se tornaram subordinados;
- Esse indivíduo deixa um trabalho que conhecia muito bem e inicia um trabalho desconhecido, sentindo toda ansiedade e insegurança que cerca essa “nova” atividade.
- Agora ele é pago para liderar as pessoas, não para executar operações. Um conjunto de comportamentos que ele nunca praticou e, muitas vezes, não tem nem ideia de quais sejam.
São dois conjuntos fundamentais de atividades que se complementam, dependendo um do outro na busca por realizações excepcionais, ao mesmo tempo são dois conjuntos totalmente diferentes, que não podem ser realizados ao mesmo tempo. Se um “supervisor” resolve operar uma máquina ele não consegue orientar os outros operadores em seus trabalhos, suas dúvidas e necessidades operacionais. Mas os dois precisam ser praticados com dedicação, coragem e disciplina.
Não estou dizendo que uma pessoa, ao assumir uma posição de liderança deva se recusar a exercer um trabalho operacional pelo resto da vida. Ela deve fazê-lo em situações bem especificas como, por exemplo, no treinamento de um empregado novo, ou em um aumento repentino de trabalho. Mas por tempo limitado, visto que enquanto de dedica a isso, não estará cuidando de orientar outras pessoas sob sua responsabilidade.
O que temos visto é que a grande maioria das pessoas demora muito a largar as práticas operacionais por diversos fatores, parece que só sentem-se úteis fazendo algo “palpável”. Demora a entender que sua mais importante atividade agora é liderar pessoas, construir uma equipe capaz de atingir patamares elevados de realizações, com saúde e felicidade.
Pense nisso!
Lauter F. Ferreira
Psicólogo CRP-06/09138-0
Autor do livro: “Construindo Equipes de Alta Performance”
Ayres & Ferreira Ltda.
A Ciência do Comportamento Aplicada – Pessoas e Organizações
lauterferreira@ayreseferreira.com.br
www.ayreseferreira.com.br